토마스 슐츠 <구글의 미래>

구글의 미래 토마스 슐츠 저/이덕임 역

 

<구글의 미래>는 독일의 기자 토마스 슐츠가 쓴 구글에 대한 기록이다. 그는 좀처럼 외부에 문을 열지 않는 구글의 내부를 독점적으로 취재할 수 있는 기회를 얻어 기자답게 발로 뛰어가며 이 책을 완성했다. 구글에 대한 이야기는 다른 매체를 통해 이미 많이 소개되었지만 이 책만큼 그 내부의 움직임을 알기 쉽게 잘 정리한 책을 있을까 싶다. 책 속에 등장하는 수많은 구글의 경영진과 엔지니어들의 인터뷰 내용은 책의 재미와 디테일을 더한다. 구글의 미래 프로젝트를 통해 IT 기술이 앞으로 어떻게 흘러갈 것이지 큰 그림을 볼 수 있는 의미 있는 책이다. 

(※주의※ 신세 한탄으로 이어질 수도 있으니 구글 기업 문화에 대한 부러움은 잠시 접어두고 읽어야 한다.)

 

목차

제1장 그라운드 : 학교 기숙사에서 슈퍼 파워의 상징으로

제2장 창업자들 : 열정으로 세상이 바뀔 때까지

제3장 문샷 : 어떻게 미래를 만들 것인가

제4장 비밀 연구소 : 구글의 미래 전략

제5장 검색 : 과거의 성공을 미래로 연결하는 방법

제6장 마스터마인드 : 구글은 어떻게 일하는가

제7장 스마트폰, 로봇과 자동차 : 시스템으로 세상을 움직이다

제8장 디지털화 vs 사생활 보호 : 구글을 둘러싼 논쟁

제9장 미래 : 위대한 비전인가, 거대한 허상인가

 

 

본문 중에서

우주에서 가장 야심적인 CEO

괴짜에다 천재였던 테슬라는 동시대의 인물로 전구를 발명한 토머스 에디슨과 견줄 만하다. 물론 두 사람에게는 많은 차이점이 있다. 에디슨은 발명을 하는 와중에도 발명품을 상품화해 돈을 벌고자 재너 일렉트릭을 설립했다. 반면 19세기 후반 뉴욕으로 이민 온 테슬라는 빈곤 속에서 죽음을 맞이했다. 10대 시절에 테슬라의 전기를 읽은 페이지는 나중에 그에 관해 이렇게 말했다.
"세상에서 가장 위대한 발명가도 루저로 살 수 있다는 것을 깨닫고 나는 울었다."

페이지는 대기업이 되려면 거대한 야망이 필수적이며 그렇지 않다면 대기업이 될 자격이 없다고 말한다. 그렇다면 그의 기준에 부합하는 기업은 없다고 봐도 무방하다. (...)
"어떤 회사의 CEO를 만났는데 그에게 오직 돈을 벌려는 동기밖에 없다는 확신이 들면 나는 그 회사를 머릿속에서 삭제해버립니다."

구글, 미래를 시도하는 공간

전기 자동차 회사 테슬라와 로켓 제조회사 스페이스 X를 창업한 일론 마스크도 이렇게 강조했다.
"버닝 맨은 실리콘 밸리다."
머스크와 브린의 말에는 두 가지 의미가 담겨 있다. 첫째, 버닝 맨은 보헤미안적 이상주의의 최전방으로 기술 엘리트들은 이곳에서 무엇이든 자신이 원하는 것을 만든다. 둘째, 버닝 맨은 비즈니스 모델을 발전시키는 문화적 토대다. 실제로 이들은 버닝 맨에서 영감을 받아 사람들을 모으고 경제를 공유하는 방법 등을 연구한다.
(...)
"우리는 세상이 너무 빨리 변하는 것을 원치 않습니다. 그렇다면 세상의 한구석을 별도로 떼어내는 것 어떨까요? 나는 버닝 맨에 참가합니다. 그곳에서는 사람들이 무언가 새로운 것을 시도하지요. 우리 기술론자에게도 새로운 것을 시도하고 그것이 사회에 미치는 영향을 실험해볼 안전한 공간이 필요하다고 생각합니다. 세상에 즉각 적용하기 전에 사람들에게 실험해볼 수 있는 공간 말입니다."

무모한 도박인가, 대담한 투자인가

황당해 보이는 이이디어나 공상과학물에 등장하는 프로젝트에 투자하는 기업이 더 이상 구글 하나만은 아니기 때문이다.(...)그렇다면 실리콘 밸리의 모두가 미쳐가고 있는 것일까? 전혀 아니다. 궁극적으로 모든 프로젝트는 한 가지 핵심적인 면에서 비슷하다. 이 모든 것은 기하급수적으로 성장하는 컴퓨터 성능에 기반을 둔 기계학습의 커다란 진전과 연관되어 있다. 이들은 소프트웨어와 센서, 보다 뛰어난 지능 기계로 세상을 연결하는 것이 점점 궤도에 오르고 있고 기술 진보에 가속도가 붙을 것이라고 믿고 있다. 이 관점에서 온 힘을 다해 미래를 전망하는 것은 유용할 뿐 아니라 기업가적 사명이기도 하다.

최고의 두뇌를 얻기 위한 노력

(...) 그러므로 채용 과정에서 개인적이고 내밀한 선입견을 배제하는 것이 무엇보다 중요하다. 복은 지원자가 얼마나 일을 잘할지 예측하는 가장 좋은 방법은 미래에 할 일을 미리 주고 샘플 테스트를 하는 것이라고 말한다. 즉, 미래에 할 일을 미리 해보라고 지원자에게 요청하는 것이다. 또 해석할 필요 없이 분명한 답이 정해진 문항으로 일반적인 인지 능력 테스트를 하는 방법도 있다. 마지막으로 일반적인 질문을 하며 구조적인 대화를 나눠본다.

구글의 구조, 작은 세포의 집결과 해체

구글에서는 어떤 사람이 스무 명이나 쉰 명 혹은 백 명을 거느린 부서의 수장이라는 것을 알아채기까지 꽤 많은 시간이 걸린다. 홀레는 "여기엔 자신을 중요한 사람이라고 여겨 원칙에 어긋하는 일을 하려고 설치는 오만한 사람은 아무도 없다."라고 했다. 그에게는 상부의 책임자조차 사소한 일을 직접 처리하고 '자기 일을 자동적으로 사다리 아래로 내려 보내지' 않는 것이 매우 인상적이었던 모양이다.

발명가의 딜레마

페르트는 혁신이란 위로부터의 명령으로 이뤄지는 것이 아니며 직원들이 보다 혁신적이고 창의적이려면 그에 알맞은 기업 문화와 구조를 안착시켜야 한다고 말한다. 이를 위해 가장 중요한 요건은 바로 자유다. 그는 이렇게 강조한다.
"직원들이 무엇보다 창의적인 자신감을 갖도록 보장해야 합니다. 그러려면 자유가 필요하지요. 기업 직원들에게 자유를 최대한 보장하면 이들은 놀라운 성취를 보여줍니다."

네트워크로 연결된 미래를 위해

한때 그(토니 파델)는 스티브 잡스와 비밀을 털어놓는 친한 사이였지만 지금 래리 페이지의 측근 인사에 속한다. 한마디로 그는 실리콘 밸리의 두 거인 사이에서 중요한 역할을 담당하는 인물이다. 디지털 미래에 대한 그의 생각은 이렇다.
"앞으로는 우리가 인터넷을 쳐다보지 않아도 될 것입니다. 인터넷이 우리를 찾아올 테니까요. 우리 주위에는 네트워크 말고는 아무것도 없을 것입니다."

구글의 발전이 가져올 미래

조건 없는 기본 수입 방식이 합리적이든 아니든, 책 한 권을 쓸 만하거나 토론 주제로 가치가 있든 없든 상관없이 대부분의 전문가는 적어도 이것 하나만큼은 동의한다. 즉, 다음 세대가 기술 세계와 변화에 적응하도록 교육 제도에 근본적인 변화가 있어야 한다는 것이다. 그렇다고 컴퓨터공학자나 프로그래머를 더 많이 양산해야 한다는 게 아니라 지식 사회의 승자를 더 많이 배출해야 한다는 얘기다. 그래야 투자자와 기업가에게만 수익이 돌아가는 불균형적 혁신 구조에서 벗어날 수 있다. 현재의 교육 시스템은 여기에 대한 준비가 부족하다. 맥아피는 말한다.

 

 

참고

세르게이 브린: 왜 구글 글래스인가요?

 

도널드 노먼, <디자인과 인간 심리>, 학지사

클레이튼 M. 크리스텐슨, <혁신 기업의 딜레마>, 세종서적

에릭 슈미트, 제러드 코언, <새로운 디지털 시대>, 알키

에릭 브린욜프슨,앤드루 맥아피, <제2의 기계 시대>, 청림출판

 

 

- James Song